雖然不少連鎖藥店巨頭相繼建立起自己的物流中心，藥品零售的供應(yīng)鏈體系也已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，但是藥品批發(fā)業(yè)務(wù)仍然生機(jī)勃勃。對于美國零售藥店來說，尤其是那些沒有自己的物流中心的小型地區(qū)性連鎖企業(yè)和單體藥店，藥品批發(fā)業(yè)始終是在背后支持其發(fā)展的一個重要資源。即便是全國性的大型連鎖企業(yè)也要在很大程度上借助于批發(fā)企業(yè)強大的物流、分銷和儲存能力。

在美國藥品分銷領(lǐng)域的三大巨頭，McKesson、AmerisourceBergen和Cardinal正各展所長，為客戶提供不同服務(wù)，以期在經(jīng)濟(jì)衰退的背景下繼續(xù)發(fā)展。——編者

McKesson：站在客戶角度看市場

McKesson是美國歷史最為悠久的企業(yè)之一。但是，這家老公司的運營風(fēng)格看起來更像是21世紀(jì)新誕生的企業(yè)。

今年McKesson迎來了公司成立175周年，不過，和成立時相比，McKesson的精力更多地集中在了持續(xù)的變革上。這種變革的核心似乎預(yù)示著企業(yè)文化與企業(yè)前景的某種改變：公司管理者有決心要站在藥品零售企業(yè)的位置上來思考問題。

藥品零售企業(yè)有賴于McKesson的貨品供應(yīng)和后臺支持服務(wù)，因此McKesson也決意要盡可能地?fù)Q位思考，以了解他們的需要：目前，單體藥店受到的沖擊主要來自比例低且速度慢的（醫(yī)藥費）第三方支付、日漸縮小的利潤空間，以及來自大型連鎖藥店的擠壓。

針對這些現(xiàn)狀，McKesson試圖告訴客戶，威脅常常也意味著機(jī)遇。公司已經(jīng)推出了一系列的服務(wù)計劃，用以幫助小型連鎖或單體藥店跟上健康服務(wù)的新潮流，應(yīng)對大型連鎖企業(yè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)。這些計劃包括：一站式仿制藥計劃，該項目提供大規(guī)模的仿制藥采購，幫助平抑成本；McKesson報銷優(yōu)勢計劃，幫助藥店最大限度地獲得第三方報銷。

不過，集中體現(xiàn)McKesson客戶支持服務(wù)的是該公司旗下的特許加盟藥店HealthMart。在過去的兩年中，HealthMart已經(jīng)從一家門店不超過300家的默默無聞的企業(yè)迅速成長為藥品零售領(lǐng)域發(fā)展最為迅速的連鎖加盟藥店，從美國的東海岸到西海岸，其門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了1950家。

蒂姆?坎尼于今年4月接替斯蒂芬?林成為HealthMart的總裁，在重新提出連鎖加盟概念并將其推銷給單體藥店經(jīng)營者的過程中，蒂姆?坎尼是個關(guān)鍵人物。他表示，HealthMart藥店是McKesson提供客戶服務(wù)的樣板工程。McKesson會把各種服務(wù)計劃以菜單的方式統(tǒng)一提供給客戶供他們自由選擇，但是HealthMart藥店所享受的服務(wù)將是“優(yōu)中選優(yōu)”的部分。

今年7月，HealthMart又推出了兩個新的項目，目的是進(jìn)一步提升該藥店的知曉率，擴(kuò)大其在健康行業(yè)的影響。這兩個項目分別是名為“健康跨越全美”的全國性活動，用大巴車給不同區(qū)域的消費者送去健康體檢等不同服務(wù)；名為“HealthMart大學(xué)”的一項在線服務(wù)，加盟藥店經(jīng)營者可以通過網(wǎng)絡(luò)獲取信息和知識。

在2008年度的WilsonRx藥店滿意度調(diào)查中，HealthMart名列消費者整體滿意度第一名。對此，HealthMart非常驕傲，一名藥店經(jīng)營者說，這是因為他們既能提供單體藥店的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，又能讓消費者享受到虛擬連鎖藥店提供的其他優(yōu)惠。

AmerisourceBergen：為客戶提供運營技術(shù)支撐

目前，AmerisourceBergen正進(jìn)行轉(zhuǎn)型以確保能快速有效地應(yīng)對市場、做出反應(yīng)。藥品零售企業(yè)和購買藥品的機(jī)構(gòu)用戶的需求是公司經(jīng)營者最為重視的部分，和過去相比，公司的運營更貼近客戶的需求。

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，AmerisourceBergen把公司的供應(yīng)管理、藥品分銷和財務(wù)運營這三大業(yè)務(wù)都整合到一起，交由公司執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官麥克?迪卡蒂諾統(tǒng)一管理。

對此，公司總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?佑斯特解釋說，與行業(yè)內(nèi)最有效率的公司競爭，應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，AmerisourceBergen的組織結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成都必須做出調(diào)整，以提高效率。

自從3年前AmerisourceBergen提出向服務(wù)收費模式轉(zhuǎn)型，公司的運作效率已經(jīng)有了明顯提升。2007財年，公司年收入增長了9個百分點，達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的620億美元，其中藥品分銷業(yè)務(wù)的收入更是增長了14%。

成績的取得離不開公司推出的一系列針對藥品零售企業(yè)的客戶服務(wù)項目。其中包括幫助藥店開展疾病管理計劃，幫助搜集目標(biāo)數(shù)據(jù)并給出藥店業(yè)績的評估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行商業(yè)指導(dǎo)以幫助藥店達(dá)到最佳財務(wù)表現(xiàn)，等等。

此外，仿制藥的供應(yīng)能力也是AmerisourceBergen公司著重加強的部分。大衛(wèi)?佑斯特表示，只要有新仿制藥上市，在美國食品藥品管理局（FDA）批準(zhǔn)后的24～48小時之內(nèi)，公司確保零售藥店一定能獲得這些新藥的供應(yīng)。

但是，和上述種種做法相比，AmerisourceBergen公司最為重視的策略是為旗下的“好鄰居”藥店（GoodNeighborPharmacy，GNP）提供包括廣告宣傳在內(nèi)的一系列支持。在AmerisourceBergen的客戶之中，有不少單體藥店都選擇加入“好鄰居”的隊伍，目前，其門店規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了2800家，而且還在繼續(xù)增長中。

作為回報，“好鄰居”也充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為這些藥店帶來了更多客源。一方面，公司擁有強大的自有品牌系列產(chǎn)品；另一方面，公司推出了不少成功的項目，例如在店內(nèi)設(shè)立糖尿病患者專區(qū)，吸引糖尿病患者前來購物，甚至成為那里的忠誠客戶。

Cardinal：目標(biāo)鎖定核心客戶

年銷售額高達(dá)870億美元，在財富500強企業(yè)的名單中排名第十九位，這兩個數(shù)字足以證明Cardinal不僅是個藥品分銷大鱷，也是個健康行業(yè)的巨頭。近來，公司正采取一系列措施，整合業(yè)務(wù)，壓縮開支。

今年7月8日，公司對外宣布已經(jīng)把龐大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合為兩大部分：一部分是由副總裁喬治?巴芮特負(fù)責(zé)的健康產(chǎn)品供應(yīng)鏈，包括超過70%的分銷中心和160家藥店；另一部分是由副總裁大衛(wèi)?舒洛特貝克負(fù)責(zé)的臨床和醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)部，注射類藥品、藥品分發(fā)技術(shù)、呼吸治療和感染預(yù)防的產(chǎn)品都?xì)w入這個部門管理。

業(yè)務(wù)整合將為公司削減大約600個職位，并節(jié)約不小的一筆開支。更重要的是，公司能更好地集中精力為核心客戶提供服務(wù)。