我們是否應(yīng)當(dāng)找出下屬的優(yōu)點(diǎn)，給他們誠實(shí)而真摯的贊美。他們必定會(huì)咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之后，也許他們還在重復(fù)著。所以請(qǐng)記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。

　　鼓勵(lì)下屬成功

   成功的主管總是將這樣一個(gè)概念深入人心：組織的事就是大家的事。責(zé)任感的形成會(huì)為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置，更加珍惜自己的勞動(dòng)與業(yè)績。從而增加了成功的決心，有了成功的機(jī)會(huì)。

   做為頂頭上司。你還不妨給下屬壓上“重?fù)?dān)子”。“人的工作任務(wù)必須在能力之上?！边@是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰(zhàn)性的工作會(huì)讓參與者在體力與心智上得到鍛煉，使他更加能干，并感激上司對(duì)他的信任。

    美國心理學(xué)家威廉·詹姆士說：“通常的與應(yīng)有的成就相比，我們只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分?！彼阅闼龅?，就是稱贊和激勵(lì)部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。

　　找出雙方和諧的共識(shí)

    身為經(jīng)理人，與下屬交談當(dāng)然是必不可少的，很多時(shí)候這種交談都是因?yàn)殡p方對(duì)某些事情的看法不一致。切忌以討論異見作為開始，要以強(qiáng)調(diào)——而且不斷強(qiáng)調(diào)雙方都同意的事做為開始。必須不斷強(qiáng)調(diào)：你們都是為相同的目標(biāo)而努力，惟一的差異在于方法而非目的。

    根據(jù)心理學(xué)的研究成果，當(dāng)一個(gè)人說“不”時(shí)，而本意也確實(shí)是否定的話，他所表現(xiàn)的絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)字——“不”，他的整個(gè)組織——內(nèi)分泌、神經(jīng)、肌肉——已全部凝聚成一種抗拒的狀態(tài)。反過來，當(dāng)一個(gè)人說“是”時(shí)，就沒有這類現(xiàn)象的產(chǎn)生，身體組織反而呈現(xiàn)出前進(jìn)、接受和開放狀態(tài)。因此，開始與別人交談時(shí)，越多地造成“是”及“是”的環(huán)境，就越容易使對(duì)方接受你的想法。

    古希臘哲學(xué)家蘇格拉底的口才卓越，他的整個(gè)方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題，都是對(duì)方所必須同意的。他不斷得到一個(gè)同意又一個(gè)同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問，到最后，幾乎在沒有意識(shí)之下，使對(duì)方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結(jié)論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對(duì)的。

    如果你想讓下屬同意你的觀點(diǎn)，把這千方法應(yīng)用于你與下屬的交談，你一定會(huì)受益無窮的。當(dāng)然，這樣做的目的，一定是為了達(dá)成集體的共同目標(biāo)。

　　錯(cuò)了，坦然承認(rèn)

    經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯(cuò)。我們不怕犯錯(cuò)。不怕認(rèn)錯(cuò)，怕的是認(rèn)錯(cuò)不當(dāng)而錯(cuò)上加錯(cuò)。當(dāng)你錯(cuò)了，就要迅速而坦誠地承認(rèn)。戴爾在2001年就曾對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過于靦腆。有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對(duì)“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己。其他人有什么理由不效仿呢？

    戴爾不是心血來潮自我批評(píng)，或者突發(fā)狂想改變自己，事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認(rèn)為戴爾不近人情，感情疏遠(yuǎn)，對(duì)他沒有強(qiáng)烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯(cuò)誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是”。“認(rèn)錯(cuò)要認(rèn)員工眼中的錯(cuò)。不是認(rèn)自己腦中的錯(cuò)”。

    當(dāng)然，認(rèn)錯(cuò)要選擇合適的時(shí)機(jī)，對(duì)象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認(rèn)錯(cuò)越好。戴爾知道結(jié)果后一周之內(nèi)當(dāng)眾認(rèn)錯(cuò)。至于對(duì)象，原則是傷害了什么人就向什么人認(rèn)錯(cuò)。認(rèn)錯(cuò)要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當(dāng)面認(rèn)錯(cuò)，也要采取最接近面對(duì)面的方式。

     戴爾的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。很多時(shí)候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭(zhēng)辯有用得多。

　　營造和諧寬松的環(huán)境

    在一個(gè)公司中，營造一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。而這種環(huán)境的營造，良好的物質(zhì)環(huán)境當(dāng)然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設(shè)者和維護(hù)者。在這樣的軟環(huán)境營造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗。凱的《用人之道》教給我們很多知識(shí)：

    第一，希望別人怎樣對(duì)待自己就那樣去對(duì)待別人。管理中的金科玉律就是：“你們?cè)敢鈩e人怎樣對(duì)待你們，你們也應(yīng)該怎樣去對(duì)待別人?！?/FONT>