罪狀六：目標(biāo)指向力喪失

也有部分“腎虛”干部殘留的責(zé)任感和壓力促使他們對(duì)目標(biāo)非常重視，但僅停留在對(duì)目標(biāo)的重視而已，對(duì)于目標(biāo)達(dá)成過程中的問題卻不甚清楚，對(duì)于目標(biāo)達(dá)成的計(jì)劃及計(jì)劃的分工執(zhí)行也不聞不問，最終目標(biāo)只能停留在“紙上”，市場(chǎng)該怎么樣還怎么樣。

營(yíng)銷干部“腎虛”小可損失銷量，大可傷害品牌。長(zhǎng)此以往，整個(gè)務(wù)實(shí)的企業(yè)氛圍都會(huì)受到影響，項(xiàng)目難以得到實(shí)質(zhì)性進(jìn)展或效率與效益大打折扣，實(shí)乃企業(yè)發(fā)展之大敵?！吨袊?guó)民企死亡全書》說的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第七死是“死于掮客”。掮客就是那種靠嘴皮子吃飯的人，這種人的特點(diǎn)是，輕于許諾，卻很少見到他們踐諾，他們其中的很大一部分就是指“腎虛”的營(yíng)銷干部。

三、讓營(yíng)銷干部“腎虛”的五種原因

有位哲人說：存在的，即是合理的。并非說一些不正當(dāng)?shù)臇|西都是合理的，而是說，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩薩畏因，凡夫畏果。真正高明的人都會(huì)摸清事物的規(guī)律并根據(jù)其規(guī)律達(dá)到自己想要的目的，營(yíng)銷干部也是一樣，存在其“腎虛”的原因，摸清楚原因，我們就能有目的性地規(guī)避這些問題了。下面原因可能會(huì)導(dǎo)致干部“玩虛的”，出現(xiàn)這樣的情況老板們一定得注意：

原因一：營(yíng)銷干部身份變動(dòng)

營(yíng)銷干部從片區(qū)提升到區(qū)域總經(jīng)理或營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)定位錯(cuò)亂問題。我見過一位剛得到提拔的營(yíng)銷干部，他的自我定位是從戰(zhàn)術(shù)跳到戰(zhàn)略層面，談吐間甚至對(duì)討論戰(zhàn)術(shù)策略有點(diǎn)不屑的味道。直到我們持續(xù)跟他講解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的聯(lián)系，且他在跟下屬的交談中得到一些負(fù)面的反應(yīng)之后才有所改變，妥善地處理了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的協(xié)作關(guān)系。

因此，一旦某營(yíng)銷干部得到提升，老板或做領(lǐng)導(dǎo)的一定得做全面的溝通，將該崗位的定位和可能出現(xiàn)地問題明確地告訴他。預(yù)防才是最經(jīng)濟(jì)、最省力的方法。

原因二：營(yíng)銷干部自我膨脹

中國(guó)人的自我膨脹意識(shí)似乎異常發(fā)達(dá)。銷售出了點(diǎn)業(yè)績(jī)，立馬封自己為所謂“大師”級(jí)人物，開始固步自封，指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字。經(jīng)常見到不少營(yíng)銷經(jīng)理一旦出了點(diǎn)業(yè)績(jī)，就開始啥都不干，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、問題解決、市場(chǎng)研究全交給下屬，甚至以前經(jīng)常親自寫的市場(chǎng)報(bào)告都由下屬來完成。于是，匯報(bào)會(huì)議之時(shí)再搞筆下生花，搞數(shù)字游戲，各大會(huì)議的內(nèi)容都是“潛高層”人士們的杰作，會(huì)議的成效可想而知。

此外，很多營(yíng)銷計(jì)劃都讓文字功底好的人去做，結(jié)果會(huì)造成形式花哨卻沒有內(nèi)容。明明高度和視野都不夠，卻要?jiǎng)?chuàng)造有高度的成果，無異于趕鴨子上架。不僅不會(huì)有利于市場(chǎng)，還會(huì)浪費(fèi)很多務(wù)實(shí)營(yíng)銷人的時(shí)間（他們得花時(shí)間去領(lǐng)悟你的“潛高層”創(chuàng)造出來的“戰(zhàn)略”、“戰(zhàn)術(shù)”和“指示”）。

原因三：企業(yè)政治氛圍好大喜功

曾經(jīng)在一家企業(yè)發(fā)生過這樣一件事情，公司總部派專人前往北京調(diào)研其北京分公司的經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)體系。該人員經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研，花了近一個(gè)星期時(shí)間跑遍了北京分公司40余家經(jīng)銷商店鋪，從經(jīng)銷商那里得到確鑿的一手資料，寫成一份非?？陀^的調(diào)研報(bào)告上交總部（既然是客觀的，一定是問題與閃光點(diǎn)并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同時(shí)上交了一份調(diào)研報(bào)告，字?jǐn)?shù)比那位調(diào)研人員寫得更多，但只寫了閃光點(diǎn)，對(duì)問題避而不談。結(jié)果頗具戲劇化，北京分公司的那名干部得到了5000元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和通報(bào)表?yè)P(yáng)，而那位調(diào)研人員遭到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，批評(píng)其調(diào)研結(jié)果不僅不客觀真實(shí)，排版也不夠人家北京分公司的漂亮。

企業(yè)高層在面對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的問題時(shí)，一定要冷靜對(duì)待，你的一舉一動(dòng)都會(huì)引導(dǎo)員工的行為，而這些行為最終還會(huì)作用于你的企業(yè)。

原因四：企業(yè)追求速效（看得見的成果）

我們經(jīng)常見到這樣的案例，某一家企業(yè)，由名不經(jīng)傳一夜之間家喻戶曉，發(fā)展速度令人瞠目結(jié)舌，獲得一個(gè)又一個(gè)榮譽(yù)，取得一個(gè)又一個(gè)突破性的進(jìn)展。但好景不長(zhǎng)，最終皆因?yàn)楣芾韱栴}，銷量開始下滑最終衰落、衰敗乃至凋謝，令人嘆息。他們之所以抓銷售而不注重管理，是因?yàn)殇N量能看見而管理看不見。

不少公司的總部有這樣的困惑，他們?cè)摻o下面的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)什么？常見的情況是給促銷政策，給宣傳品。的確，給這樣的東西很容易識(shí)別，很有成就感，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)卻幫助不大，還導(dǎo)致了分公司認(rèn)為營(yíng)銷就是宣傳品，就是促銷。懂得戰(zhàn)略的人都知道，長(zhǎng)期支撐一個(gè)企業(yè)發(fā)展的一定是文化層面的內(nèi)容，包括企業(yè)文化、營(yíng)銷方法、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，要給就多給點(diǎn)這些，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)才有幫助。

原因五：考核指標(biāo)失效

劉春雄老師說過一句很經(jīng)典的話：你考核什么員工就做什么。但指標(biāo)也有其失效期，比如某公司在發(fā)展初期會(huì)以利潤(rùn)為考核指標(biāo)，而生產(chǎn)擴(kuò)大到了一定階段，會(huì)偏移到銷量作為考核指標(biāo)以創(chuàng)造生產(chǎn)利潤(rùn)。如果一個(gè)時(shí)期的指標(biāo)已經(jīng)不適用而依舊在用，就會(huì)出現(xiàn)考核真空情況，不自覺的營(yíng)銷干部就去“逍遙自在”去了，反正你管不了我。

四、務(wù)實(shí)對(duì)策：給“腎虛”干部“下藥”

作為老板或企業(yè)高層，如何改變營(yíng)銷干部的現(xiàn)狀？打造一支務(wù)實(shí)、精銳的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)班子？建議從下面四個(gè)方面入手：

對(duì)策一：設(shè)置“減分”指標(biāo)

考核什么就做什么，但務(wù)實(shí)的東西往往是很難考核的，但卻是能做到的。一般而言，企業(yè)設(shè)置指標(biāo)都是“加分”指標(biāo)，即你實(shí)現(xiàn)多少銷量，我獎(jiǎng)勵(lì)你什么東西或多少現(xiàn)金，至于其他內(nèi)容則不在考核范圍之內(nèi)。但我建議增設(shè)一項(xiàng)“減分”指標(biāo)，那就是務(wù)實(shí)程度，以每月研究報(bào)告的深度和現(xiàn)實(shí)性考察，如果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則獎(jiǎng)勵(lì)一分不少，如果達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，則扣多少獎(jiǎng)勵(lì)。但不會(huì)因?yàn)椴粍?wù)實(shí)而扣正常收入（可能會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)沒有達(dá)成而扣），所以，這個(gè)只是“減分”指標(biāo)，卻不是“懲罰”指標(biāo)。建議工作匯報(bào)形式為口頭匯報(bào)（避免妙筆生花、花哨的形式主義），直奔主題內(nèi)容，如果平時(shí)沒有研究，則不可能能講透。

對(duì)策二：定期多向溝通

日本管理學(xué)家峊山芳雄認(rèn)為，判斷一個(gè)干部合不合格，只需要問一句話：“在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，需要解決什么問題呢？”如果能夠明確而具體地、實(shí)事求是地陳述事實(shí)的人，或者說能夠指出問題原因或背景的人，就被認(rèn)為是合格的干部。對(duì)于有解決決心、明確的解決對(duì)策和目標(biāo)解決這些問題的，就做優(yōu)秀處理。不定期詢問你的營(yíng)銷干部這個(gè)問題（最好是突擊溝通），你會(huì)有意想不到的收獲。

定期詢問營(yíng)銷干部的同級(jí)和下屬，實(shí)現(xiàn)360度評(píng)估，全面了解營(yíng)銷干部的生存狀況，了解他當(dāng)前面臨的問題，適當(dāng)替他掃清前進(jìn)的障礙會(huì)事半功倍。

對(duì)策三：構(gòu)建自上而下的精細(xì)體系

有營(yíng)銷經(jīng)理人跟我聊天，說自己長(zhǎng)期待在一個(gè)區(qū)域有點(diǎn)“審美疲勞”，盡管收入還可以，但干得沒勁。這是一個(gè)典型的職業(yè)生命周期問題，換一個(gè)角度說，是“學(xué)習(xí)曲線”的問題，即在學(xué)習(xí)初期（成長(zhǎng)初期）會(huì)提升很快，且學(xué)習(xí)的邊際效用很大，隨著學(xué)習(xí)的進(jìn)步，學(xué)習(xí)的邊際效用出現(xiàn)遞減情況，最后趨于平緩。這時(shí)人容易出現(xiàn)“審美疲勞”，類似于企業(yè)的生命周期，企業(yè)可以“二次創(chuàng)業(yè)”，學(xué)習(xí)也是一樣，任何一門學(xué)習(xí)都是從泛到精的過程。但一旦出現(xiàn)“審美疲勞”，就會(huì)浮躁，感覺沒有挑戰(zhàn)，自然不肯鉆研新的問題，日久便開始“腎虛”。

營(yíng)銷也是一樣。孫路弘先生在《中國(guó)企業(yè)缺什么》里指出：營(yíng)銷戰(zhàn)略思想需要構(gòu)成的元素為：“深刻的理解能力；對(duì)一個(gè)問題持久的思考能力；冷靜的理性能力”。而我們，最缺的是第二種能力，持續(xù)認(rèn)真系統(tǒng)地研究營(yíng)銷中存在的同一個(gè)問題的能力。抑或說，我們根本就不缺持續(xù)思考的能力，但卻鮮有營(yíng)銷人做到過。具體原因只有一條：浮躁。

我們?cè)诮o營(yíng)銷人做培訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)鮮為人知的現(xiàn)象，當(dāng)培訓(xùn)對(duì)象為分公司總經(jīng)理以下的干部（如主管）而不培訓(xùn)分公司總經(jīng)理時(shí)，這些主管們的離職率反而提高。這一現(xiàn)象說明自下而上的精細(xì)化體系是不能成立的，只有自上而下的精細(xì)體系才能長(zhǎng)久存在。務(wù)實(shí)，需要從高層做起。

對(duì)策四：建立高效智囊團(tuán)

中國(guó)有8000多萬(wàn)營(yíng)銷人，然而，由于營(yíng)銷是一個(gè)藝術(shù)的過程，藝術(shù)意味著不可能出現(xiàn)重復(fù)一模一樣的營(yíng)銷場(chǎng)景，任何一個(gè)問題和訂單都是獨(dú)一無二的（有共性，但外在環(huán)境發(fā)生變化）。營(yíng)銷的這一特點(diǎn)決定了營(yíng)銷人尤其是營(yíng)銷干部的孤獨(dú)，他們?cè)诿媾R市場(chǎng)問題的時(shí)候，沒有人能幫助他們，這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)建立了高效的智囊團(tuán)（可以為虛擬組織），一起討論疑難問題的解決方案，將是使得組織務(wù)實(shí)的一個(gè)很好的方法。

沒有做不好的市場(chǎng)，只有做不好市場(chǎng)的人。如果你所有的營(yíng)銷干部都務(wù)實(shí)進(jìn)取，銳意開拓，那么你企業(yè)的事業(yè)一定是一片繁榮、蒸蒸日上。干部“腎虛””，意味著企業(yè)的盈利能力在變虛。干部務(wù)實(shí)，也就意味著貴企業(yè)的盈利能力在走上坡路。